邦永PM2項目管理軟件在系統集成行業中的全面應用

作為專業的弱電系統工程承建商,名特網絡公司擁有先進的管理理念和管理體系。隨著同時在建項目不斷增多,協調各個項目及公司各個職能部門...

云南亞太環保PM2運用案例

運用PM2項目管理系統能把公司各部門的數據進行匯總,主要完善了企業內部的管理,完善了各部門之間的流程做到統一化,通過報表的形式體現...

邦永PM2系統在智能交通企業管理中的應用

 

一、ITS行業概述以及在中國的發展

 

智能交通系統(ITS--Intelligent Transport Systems)是將先進的信息技術、數據通訊傳輸技術、電子控制技術、計算機技術及智能車輛技術等綜合運用于整個交通運輸管理體系,通過對交通信息的實時采集、傳輸和處理,借助各種科技手段和設備,對各種交通情況進行協調和處理,建立起一種實時、準確、高效的綜合運輸管理體系,從而使交通設施得以充分利用,提高交通效率和安全,最終使交通運輸服務和管理智能化,實現交通運輸的集約式發展。使道路、車輛和駕駛員之間建立起智能聯系,借助系統的智能,車輛可以在道路上安全、自由地行駛,靠智能化手段將車輛運行狀態調整到最佳,實現人、車、路的和諧統一。

研究表明,采用智能交通系統(ITS)可使城市道路的通行能力提高二至三倍,可使交通擁擠降低20%-80%,停車次數可以減少30%,行車時間減少13%-45%,油料消耗減少30%,廢氣排放減少26%,交通事故可以成倍地減少,有效提高交通運輸效率,從而產生巨大的經濟效益和社會效益。

智能交通形成一個系統概念,起始于20 世紀80 年代,其中最具代表性的是美國智能車輛道路系統(IVHS,1992 年)、歐洲高效安全歐洲交通計劃(PROMETHEUS,1986 年)、歐洲車輛安全道路結構計劃(DRIVE,1989 年)日本的道路交通信息通信系統(VICS,1995 年)。它們共同的特點是:將先進的信息技術、計算機技術、數據通信技術、傳感器技術、電子控制技術、自動控制理論、運籌學、人工智能等有效地綜合運用于整個交通服務、管理與控制,從而建立起來的一種大范圍、全方位發揮作用的實時、準確、高效的運輸綜合管理系統,以解決日趨惡化的道路交通擁擠、交通事故和環境污染。

美、歐、日是世界上經濟發展水平最高的國家和地區,也是世界上ITS 開發應用的最好國家。從它們發展情況看,ITS 的發展,已不限于解決交通擁堵、交通事故、交通污染等問題,也成為緩解能源短缺、培育新興產業、增強國際競爭力、提升國家安全的戰略措施。

在中國,20世紀80年代就已從治理城市交通管理開始入手,運用高科技來發展交通運輸系統。20世紀90年代,一些高校和交通研究機構開始了城市交通誘導系統技術的研究和嘗試,開始跟蹤國際上智能運輸系統的發展,交通部也將智能運輸系統的研究納入了公路、水運科技發展“九五”計劃和2010發展綱要。目前中國正在進行和已經完成的和車輛通信相關的項目及課題也有很多,例如:在“九五”、“十五”、“十一五”中國國家科技攻關計劃關于智能交通項目實施的基礎上,北京實施了“科技奧運”智能交通應用試點示范工程,廣州、中山、深圳、上海、天津、重慶、濟南、青島、杭州等作為智能交通系統示范城市各自進行了有益的嘗試。在高速公路方面,中國內地大多數省區實現了省區內不同范圍的收費系統聯網。2010年6月,中國工業和信息化部批準了中國鐵路通信信號集團公司承擔的基于TD-LTE的高速鐵路寬帶通信的關鍵技術研究與應用驗證課題申報書。同年,國家“863”計劃中啟動了車路協同、城市交通協同等智能交通方面的項目。2011年1月7日,由中國測繪科學研究院、首都師范大學以及北京航空航天大學聯合承擔的國家“863”課題“車輛多傳感器集成關鍵技術研究”順利通過科技部驗收。

目前,智能交通在我國主要應用于三大領域:

1、公路交通信息化,包括高速公路建設、省級國道公路建設公路交通領域

目前熱點的項目主要集中在公路收費,其中又以軟件為主。公路收費項目分為兩部分,聯網收費軟件和計重收費系統。此外,聯網不停車收費(IETC)是未來高速公路收費的主要方式。

2、城市道路交通管理服務信息化

兼容和整合是城市道路交通管理服務信息化的主要問題,因此,綜合性的信息平臺成為這一領域的應用熱點。除了城市交通綜合信息平臺,一些縱向的比較有前景的應用有智能信號控制系統、電子警察、車載導航系統等。

3、城市公交信息化

目前國內的公交系統信息化應用還比較落后,智能公交調度系統在國內基本處于空白階段,也是集成商可以重點發展的領域。在地域分布上,國內的各大城市特別是南方沿海地區對于智能交通的發展都非常重視。

 

二、ITS項目應用PMIS的必要性

 

對于大多數ITS從業企業而言,行業內競爭的加劇、項目要求的提高、在建項目數量的增長、成本費用的壓力、公司規模的迅速擴大,無不對管理提出了更高的要求。,因此,選擇適合自身的企業管理模式及應用符合管理需要的管理軟件并制定合適的實施策略,也就成為企業進行規模化運營、跨越式發展的必由之路。。

經過筆者對北京瑞華贏科技發展有限公司、中興智能交通(無錫)有限公司、北京公科飛達交通工程發展有限公司等多家ITS企業的需求調研分析,項目管理中都存在以下管理上的業務難點。

(一)主合同清單與采購過程難以貫通

  • 在實際的業務過程中,主合同清單由業主方給出,ITS企業依據主合同清單進行投標報價并以此清單為項目范圍,但主合同清單會存在以下幾類問題:

    主合同清單中設備并非標準件,需要采購零部件進行組裝后才能交付;

    主合同清單只要求了主要技術參數或品牌,并未指定具體的設備;

    主合同清單沒有統一的標準,同一個設備,在不同的清單上名稱完全不同;

  • 正是由于以上的種種問題,導致與業主方溝通的主合同清單,和內部物流供應鏈上所使用的采購清單,不能進行對應,并由此衍生出一系列的管理難題。

    如何多項目合并需求集中采購?

    如何在多個項目上跟蹤同一設備的使用情況?

    如何從主合同清單的角度查看采購進度?

(二)OA軟件難以實現協同辦公

OA軟件,本來是要實現辦公自動化的系統,對于行政辦公:收文、發文、通知、新聞公告、印章、車輛、辦公用品等事務的管理,還能勝任,但在復雜的項目業務流程面前,卻顯得無能為力。

  • 一張標準的業務單據,所有的內容都需發起人一一填寫,效率低下;
  • 審批人在審批過程中,無法查看相關聯的業務數據作為決策支持;
  • 審批過程中無法實現報警提示和限制提醒;
  • 審批之后的業務數據,無法自動進入統計報表,還需人工進行報表更新。

(三)變更導致一片混亂

不確定性是項目管理的一大特點,特別是ITS項目,變更更是頻繁,而且變更的形式也原因多于其他項目。

  • 正式變更與預變更

    業主方出具正式變更文件的變更;

    業主方還未出具正式變更文件,但需求先進行施工或采購;

    預變更轉為正式變更。

  • 金額變更或者清單變更

    主合同總價有增或有減,但主合同清單未變化;

    主合同總價未變化,主合同清單有增或有減;

    主合同總價和主合同清單均有變化。

  • 主合同清單變更與采購清單的關聯變更

    主合同清單的變更,導致原采購清單的設備需要變更;

    采購清單中的設備由于停產、價格、技術等原因導致變更,引起主合同清單的變更。

(四)總部與項目現場業務溝通困難

項目類型多、項目分布廣、溝通匯報機制的缺失,導致總部領導、各職能部門與項目部之間的溝通,只能依靠電話、傳真和郵件來進行,極大的影響了總部對項目部狀況的掌握,也影響了PMO、采購部、財務部等各部門與項目部之間的正常業務協同。

以采購申請為例:項目部通過郵件將申購清單發送給采購部,采購部核對無誤之后向供應商下達采購訂單,并由供應商將設備發送至指定的位置。看似簡單的流程,在實際工作中就出現了種種的麻煩:

    項目部提交的采購清單太過模糊,如何確定采購哪個設備?
    項目部如何追蹤清單的采購進度和預計到貨日期?
    如果是多次申請并且分批次發貨,項目現場依據什么進行驗收入庫?
    采購部如何才能了解項目現場的入庫情況?

(五)成本控制缺乏有效手段

設備材料、勞務分包、管理費用及人員工資獎金是ITS項目主要的成本構成,其中又以設備材料為重中之重,很多企業由于缺乏有效的成本控制手段,基本處于秋后算賬的狀態。

ITS項目上,設備主要是IT類的設備,種類多、品牌多、供應商多、代理商多、價格變動快,如何降低采購成本,是一個很大的問題。

ITS公司在項目上一般只派遣項目經理和技術人員,因此為數不多的土建施工或者設備安裝類的工作,都交由勞務分包單位完成,如何很好的管理勞務分包的工程量清單,如何管理勞務分包完成的工程量結算,也是管理中的重點。

ITS項目在異地施工的過程中,差旅費、房租、水電、招待、車輛、零星采購都需要從公司預支備用金,再按月進行報銷,沒有計劃的備用金支出、沒有計劃的報銷、備用金挪用都是導致費用超支的原因。

(六)經營分析無從下手

多組織、多種類型的項目、復雜的項目管理過程、復雜的成本構成導致不同的統計口徑,是匯總企業經營數據的難點。不能匯總統計實際完成的合同額、采購金額和費用金額,自然不能與年度的指標值進行對比分析,指標完成率、利潤率等更無從說起。

實施PMIS對于ITS企業,不論從基礎業務的梳理規范,還是從領導的決策分析,都具有重要意義:

  • 信息化建設可以促進公司持續、健康、快速發展;
  • 有助于實現管理方式由粗放型向集約型的轉變;
  • 節約項目成本,提高項目利潤率;
  • 信息化可以規范流程,提升企業管理水平,提高各部門工作效率;
  • 可以提高各級人員的管理素養;
  • 有助于提高資金流、信息流、物流和知識流的流動速度,從而大大提高決策的效率性、科學性。

 

三、PM2系統的主要功能和特點

 

(一)主要功能

“一個平臺、兩大系統”是對PM2系統主要功能的概括

  • 1、一個平臺

    建設統一的項目管理信息化標準體系,統一的流程、標準、規則和內控標準;

    建設統一的數據操作平臺,所有的用戶在同一個工作環境下開展工作,建立統一的信息溝通平臺;

    建設統一的數據分析和監控平臺,為領導決策提供實時、準確、全面的數據,滿足不同層次管理者的需求。

  • 兩大系統

    (1)、項目管理信息系統

    綜合項目管理系統主要以項目執行數據和合同執行數據做支持,使業務管理人員能夠及時掌握項目各項業務動態:進度、供應鏈、成本、合同、資金、質量、費用、CRM、人力資源等,并在此基礎上進行分析、控制,從而提高業務管理水平,提升項目績效。

    (2)、經營管理與決策信息系統

    一方面將企業的經營指標分解下達到相關的部門或者個人,另一方面,自動將項目執行的數據:銷售合同額、收款額、利潤率等與績效指標進行對比。經營和決策支持信息系統主要以項目管理信息系統數據為支持,使辦公自動化與業務數據無縫連接,使企業領導根據自身權限進行決策,并可穿透查詢決策支持數據。

(二)應用特點

  • 按照角色崗位職責定制操作界面

    由于各項目干系人在項目管理中所處的角色、層級不同,他們關注的信息的內容、角度、顆粒度也差別很大。PM2項目管理系統提供的“我的工作室”功能,就是讓每個用戶進入系統時,就仿佛到了自己的辦公室,看到的內容都是自己最關心的業務內容;最常用的操作菜單已經擺放在首頁;并且將待處理的業務推送到用戶名氣。通過此功能,可以為每個項目管理參與者營造一個度身定制的辦公空間。

  • 智能預警機制

    動態預警機制,突出監督時效,針對工程項目管理工作周期長、范圍廣多、任務重的客觀情況,系統在業務處理過程中,增加了智能預警機制,對于即將到來的待辦工作、待付款項、重大任務、成本超支等工作,設定臨界值并根據判斷自動報警,體現管理的時效性。

  • 完備的數據授權機制

    為滿足集團—分公司—項目部三級管控,PM2系統設置了多種授權機制:系統管理員分級、組織機構權限、角色權限、菜單權限、數據類型權限、數據權限……,從而實現組織級、項目級、具體功能級和文件數據級別的安全控制。

  • 報表格式自定義

    采用功能強大的fastreport報表控件,允許客戶自行設計、修改以及輸出報表

  • 貼近中國項目管理的業務流程設計和操作方法

    “三邊工程”、“未簽合同先施工”、“未提計劃先采購”等一系列問題,是國內工程項目管理中常見的問題,正是這些充滿“中國特色”的業務,導致國外用的很好的軟件在中國“水土不服”。因此,PM2一方面遵循PMBOK的管理理念,另一方面從國情出發,開發出既體現項目管理思想,又貼近客戶需求的產品。

 

四、實際ITS項目中的應用情況

 

(一)清單管理

針對ITS項目主合同清單的管理特點,PM2系統特設了“拆分”或者叫“編碼轉換”的功能,用于處理ITS項目上“深化設計”的業務過程,通過這個“預算”的過程,形成項目上真正的設備材料采購清單,在這個過程中將主合同清單編號與采購清單編號進行對應,并在計劃、申請、訂單、入庫全過程進行關聯,主要一來,實現了主合同清單與采購清單的全程貫通。

對于主合同清單上的任何一項,都可以方便查看所處的采購狀態:未簽合同、已簽合同、已發貨、已入庫,并可查看相關聯的合同簽訂日期、預計到貨日期、發貨日期和實際到貨日期等等。對于采購清單的中任意采購項,可以方便查看用于哪個項目,并進一步查看用在什么系統和具體的部位。特別是主合同清單中整套設備,由多個供應商分開供貨,往往出現某一設備不能到位單位整套設備驗收的情況,通過清單的關聯,可以大大緩解以上問題。

(二)協同辦公

“有源協同”是PM2系統設置協同辦公模塊的初衷,正是基于系統中的海量業務數據,解決了普通OA對業務審批無能為力的致命缺陷。

以采購合同付款為例,說明一下有源協同的優勢:

首先,采購員在編輯“采購合同付款單”時,選擇要付款的合同即可,系統自動將此合同所關聯的項目信息、供應商名稱、賬戶、合同金額、應付款金額、累計付款金額、累計付款次數以及到貨結算單自動引用過來,采購員只需要輸入本次申請付款金額,點發起流程的按鈕,自動會根據合同類型、申請金額判斷應該按照什么流程進行審批。

其次,審批人在收到審批的提示信息之后,可以直接查看采購員所發起的原始單據,并非常方便的關聯查看原始合同信息、歷史變更情況、到貨驗收情況、發票開具情況等等一系列決策支持數據,最終決定審批意見。

最后,經過多個審批人的流轉,審批金額會通知到財務人員,出納根據審批金額進行付款,整個流程結束后,該單據上會保存申請付款金額、審批金額和實際付款金額三個數字,并根據這三個數字,更新所有該合同涉及的報表:合同臺賬、采購付款明細、乙方合同匯總、項目資金支出表等等。

這樣一來,業務與OA進行了完美的融合,操作員表單發起和報表統計工作都通過系統進行了解決,同時由于提高了決策支出數據,也大大提高了審批人的審批效率。

(三)變更控制

在很多ITS項目中,都出現過增加的工作量沒有及時補簽手續文件而沒有在竣工結算時拿到款項的事件,也出現過主合同清單經過一連串變更而一片混亂的情況。

針對這種情況,PM2系統優化了對變更的控制。

首先,將原來變更功能改為“實際變更”,同時增加“預變更”功能,并將“預變更”與“實際變更”進行關聯,允許“預變更”轉為“實際變更”。并在報表中,在原來已有的“合同原金額”“累計變更金額”“變更后金額”的基礎上,增加了“累計預變更金額”“累計實際變更金額”和“預計合同金額”等三個字段。

其次,將主合同的金額變更、主合同清單的變更與采購清單的變更,三位一體進行綜合管理。可以方便查看金額變更所包含了主合同清單的變化,以及由此引發的采購清單的變更。

最后,針對主合同清單和采購清單的“原始清單”“當前清單”“追加清單”“取消清單”“替換清單”等等一系列報表,都可以自動生成,并具有可關聯到變更單進行查看變更的過程。

(四)進度管控

如何給不同層次的項目管理者提供適合的查看報表,一直是困擾項目經理的問題。特別是關于進度的管控,太粗抑或是太細,都達不到管理的要求。

因此,PM2系統采用了多種進度報表相結合的方式:進度實際執行項目的項目經理和其他參與的技術人員,采用4-5層分解的WBS來進行進度管控。對于分公司或者事業部經理,通過關鍵路徑或者里程碑計劃來進行進度查看。而對于集團公司級別的領導,PM2系統則采用了“項目全程可視化”的概念,按照項目類型設定項目的重要進度節點(不限于施工進度),并將進度節點與系統中的具體業務單據關聯,通過業務數據來驅動進度節點的完成情況。

例如:“主要設備采購到貨”的節點關聯的就是采購訂單,采購訂單上的設備到貨驗收,該節點就會顯示完成狀態,否則就是未完成或者拖期。這樣就將整個系統的所有方方面面的數據,完全整合為一個“項目全程可視化”的圖形,通過圖形,既可以看到進度狀況,也可以看到采購、成本、資金、質量等各個方面,真正是將項目概況一覽無余。

(五)成本控制

控制和降低成本,是每個企業的不懈追求。

首先,建立供應商信息庫、物資設備編碼庫,并在此基礎上建設供應商設備價格庫,將歷次采購成交價格、供應商投標價格和詢價報價都納入到平臺中進行管理,并建立詢價采購平臺和競價采購平臺,通過縱向和橫向的對比以及總部集中采購,最大限度的降低采購成本。

其次,建立分包商入圍制度,只有評審通過的分包商才能承接分包工程,并對分包合同的工程量清單進行嚴格把關,并通過設備材料的出庫數量與結算工程量清單的數量對比,防止工程量結算中可能出現的問題,同時,對于設備廠商提供安裝服務的設備,堅決杜絕再次簽訂安裝服務合同的情況。

再次,對于項目實施階段的管理費用,一方面按照公司規定編制項目實施階段的費用預算,另一方面,將費用預算分解到項目實施的各個階段(月份),費用預算是項目進行備用金支出的依據,而各個階段(月份)的費用計劃,則是項目部進度費用報銷的依據,費用超支部分,無特殊原因堅決不允許報銷,有特殊原因的,通過費用變更流程,說明原因并經過相關主管領導的同意,修改原費用計劃上限,方可進行報銷。

(六)經營分析

經營分析分為項目經營分析和企業經營分析兩個層次,項目經營分析主要是從項目收入和項目成本對比的角度來看此項目的盈虧情況、毛利潤情況,它所基于的是單個項目的完整數據,或者是其他類似項目的數據,分析的方式無外乎縱向或橫向的對比分析。

而企業經營分析則是對公司內的所有分支機構的不同類型的項目進行分析,一般來講,企業會制定年度的各項經營指標,并將指標值分解到各個分支機構,通過PMIS自動統計實際的經營數據,與指標值進行對比分析。

簡單的分析可以看到各個分公司的產值情況、收款情況、利潤情況以及費用情況,更進一步的分析,則可以找出增長最快的明星業務,貢獻最多的業務和即將走向萎縮的業務。

 

結論

 

企業信息化建設,是企業為了適應快速發展變化的市場環境,提高效益和發展能力,應用信息化網絡技術提升管理,再造和規范企業流程的變革過程;是傳統手工管理向現代信息化管理轉變的過程;是企業在基礎設施、技術應用、結構調整、資源拓展、管理制度、績效考核等方面向信息化轉變的過程。

ITS企業通過PMIS系統的實施,達到了以下管理目標:

  • 創建全面的信息化管理系統基礎環境

    通過建立項目管理系統、人力資源管理系統、工程計劃管理、物資采購系統、合同管理系統、經營管理和決策系統,實現系統間數據共享,按公司、分公司、項目部的管理幅度和深度來設計各業務系統的功能,以信息化手段提升和改造傳統管理模式。

  • 通過綜合項目管理系統提升企業對分公司、項目部的管理控制能力

    建立綜合項目管理系統,提高公司對事業部和項目的跟蹤管理和動態監控。利用計算機網絡和互聯網實現項目進度、費用、合同、收付、質量、文檔、采購等數據的監控和相關項目輔助文檔的傳遞,提高業務監管能力和快速響應能力;實現信息資源庫數據的采集和利用,推進企業管理流程的制度化、標準化和規范化建設,提高企業的管理效率。

  • 通過建設決策支持系統提高企業領導決策能力

    通過建設決策支持系統,使公司各級領導及時了解掌握項目動態,及時發現問題,進行快速決策;使項目部管理人員提高項目管理的規范化程度,提高管理質量和工作效率。

 

了解詳細應用情況及索取行業解決方案:

邦永科技:攜手北京瑞華贏 促進智能交通信息化發展

---邦永PM2項目管理軟件在智能交通信息化領域的全面應用

 

一、客戶概況

 

北京瑞華贏科技發展有限公司(以下簡稱“瑞華贏”)是一家致力于智能交通產業發展的高新技術企業,2001年,瑞華贏成功并購華能基礎產業(香港)投資有限公司在智能交通領域的業務,經過多年發展,已成為中國智能交通行業的領軍企業。瑞華贏業務涉及城際智能交通、城市智能交通、軌道交通、交通信息化與增值運營服務四大業務領域,為客戶提供智能交通信息化整體解決方案與服務。

目前,公司已在全國設立了三家分公司、五個大區,業務范圍覆蓋了全國二十多個省、市、自治區。瑞華贏先后承建了80多個高速公路機電項目、城市智能交通和軌道交通項目。代表性項目包括:首個由中國公司中標、國內迄今單項合同額最大的世界銀行貸款機電項目——河北石安高速公路機電項目、世界建設規模最大的高速公路隧道機電項目——陜西秦嶺終南山公路隧道監控項目、國內規模最大的隧道群項目——陜西西漢高速公路隧道群、開封黃河特大橋監控項目、烏魯木齊外環交通改善項目、武廣高鐵項目等。瑞華贏在行業內率先通過了“ISO9001∶2000質量管理體系、ISO14001∶2004環境管理體系、GB/T28001-2001職業健康安全管理體系”三個體系認證,建立了全方位的工程管理和質量控制體系。瑞華贏承建的項目先后獲得“魯班獎”、“詹天佑獎”、“國家環評大獎”等多項國家級大獎,并連續被評為“全國十佳高速公路機電系統集成商”。公司還先后獲得“中國高速公路20年•信息化獎”、“中國優秀企業”等榮譽稱號。

 

二、管理難點與信息化動因

 

隨著中國智能交通產業的快速發展,北京瑞華贏科技有限公司迎來了事業發展的高速期。公司承接的項目不斷增多,公司規模不斷擴大,加上客戶需求變化的不斷加劇,企業內部原先以半手工管理為主的管理模式已不能適應企業進一步發展的需求。公司各部門將主要精力放在做計劃、做報表的基礎上。因此,公司內部出現了信息反饋不夠及時,計劃、采購安排不盡合理;進度管理基本依賴人工方式;部分產品不能按時到貨和項目成本有失控危險等問題。

為了更好的抓住市場機遇,針對上述問題,北京瑞華贏科技公司決定建立綜合的項目管理信息化平臺,進一步完善公司內部信息化管理體系,提高公司工作效率,增強公司在智能交通領域的核心競爭力,滿足公司快速穩定發展的需求。

鑒于此,北京瑞華贏科技發展有限公司通過對目前市場上的項目管理信息化系統廠商進行綜合分析與評價,最終選擇與行業內知名項目管理軟件廠商北京邦永科技有限公司建立信息化方面的戰略合作關系。北京邦永科技有限公司憑借旗下產品邦永PM2項目管理軟件先進的技術力量、豐富的實踐案例、簡單易用的操作方式和強大的二次開發能力等特點贏得了北京瑞華贏科技發展有限公司高層領導的一致認可。

 

三、信息化建設的應用目標與總體思路

 

通過北京邦永科技公司咨詢顧問歷時1個多月的時間對瑞華贏各項業務的前期調研與分析,對各類項目業務流程和關鍵業務控制點的梳理與研究。針對瑞華贏項目管理信息化需求,邦永科技憑借多年在智能交通項目管理信息化領域的豐富經驗,制定了一套針對公司各職能部門進行項目管理信息化建設的應用目標與總體思路。

 

(一)應用目標

 

按照“總體規劃、分步實施、重點培訓、全面應用”的原則,結合瑞華贏公司高層領導的新思路,真正實現業務一體化,管理精細化,制度標準化,全面提高公司的信息化及現代化管理水平。

 

(二)總體思路

1、各區域項目部---實現管理工作標準化

    1)完成所轄范圍內已中標項目的承建工作,并跟蹤市場信息、維護周邊關系,爭取新項目中標;

    2)各區域的市場開拓,項目的前期跟蹤,并與公司投標部配合進行本區域投標工作;

    3)中標項目的執行,如聯合設計、項目施工、變更工作跟進、項目收款等;

    4)做好完工項目的缺陷責任期維護工作與已完工工程的后期維護工作;

    5)費用標準控制在公司要求的成本范圍內,進行項目成本核算、設備入庫;

    6)實現各區域經理配合公司各部門工作,按照公司財務制度做好項目財務工作、以及項目賬戶管理;配合公司商務部進行設備采購詢價及談判工作;

    7)按照公司統一標準管理、培養、鍛煉專業團隊;

    8)規范各區域的行政管理和人事管理工作;

    9)可以實現各地區經理可根據該區域實際情況,參與公司制度的制定;在公司總體要求的原則下,制定大區的工作、管理制度。

2、城市智能交通事業部---加強內部管理

    1)工程項目方面

      A、完成中標工程項目的項目驗收工作,并取得證書;

      B、完成項目招投標及市場開發工作;

      C、在公司各職能部門的配合管理下,完成項目執行工作。

    2)內部管理方面

      A、加強大區團隊建設,提高工程技術人員專業水平;

      B、加強公司相關制度的學習,以及執行力度;

      C、加強項目施工人員的安全意識,杜絕安全責任事故的發生。

3、計劃控制部---實現業務流程化

    1)制定部門相關管理制度,并根據實行效果不斷改進和完善;

    2)制定公司相關考核辦法(如大區、項目部考核辦法等),并根據相關辦法完成對業務部門的考核;

    3)制定公司經營計劃,并落實完成情況,發現問題,為公司管理提供依據;

    4)負責項目的內部審計功能,總結分析存在問題,以提升項目執行和管理;

    5)負責公司內控體系建設、完善,包括制度、流程、規范的逐步建立和完善;

    6)負責公司信息化系統的需求調研、應用培訓、模塊修正、系統更新升級,以及全面推行工作;

    7)配合、組織相關部門完成其它業務軟件的需求調研和供應商確認;

    8)組織相關部門對各大區項目的預算進行集中審查,并及時跟蹤工程項目的回款情況。

4、工程管理部---實現項目管理流程化

    1)公司工程管理制度的制定、改進和監督執行;

    2)施工機具車輛管理制度建立、施工人員、車輛及施工機具等資源的協調調度;

    3)會同計劃部、大區商議確定項目工程執行規劃及施工費預算;

    4)工程進度審查跟蹤,收集工程周(月)報,形成工程簡報;

    5)召集并主持項目啟動會議(進行項目立項,填寫投標部移交的項目文件 ),以及每周召開的項目進度協調會議;

    6)配合商務部完成物資采購制度的建立和完善,以及物資采購計劃審查;

    7)施工合同管理制度的建立和完善、施工合同審核、施工付款審核;施工合同的跟單和文本管理;

    8)工程資料的管理,施工質量與安全的督導和落實。

5、財務部---提高資金管理的準確度和可視度

    1)公司財務制度的制定、改進和監督執行流程化;

    2)參與制定公司預算,監督、控制預算的執行;

    3)進行會計核算,提供各種日常及周期性財務數據分析,供領導決策;

    4)資金的管理,管理、審核資金收支;

    5)資產管理,公司工程款支出的執行和收款的督促;

    6)進行成本、費用控制,審核費用報銷;

    7)配合完成審計工作;

    8)完成各種稅務工作,如報稅、稅務規劃;

    9)對集團財務部日常工作的溝通;各分公司、大區財務的對口管理和監督;

    10)完成領導交辦的其他工作。

6、商務合同部---規范合同管理,動態反應合同執行情況

    1)銷售合同管理:跟蹤協助大區銷售合同的簽訂;

    2)預算管理:審核、協助大區進行項目設備成本的預算和核算;

    3)采購合同管理:年合作協議的談判、文本審核和簽訂;批次采購定單和零星采購合同的談判、文本審核、簽訂和跟單(包括付款、發貨跟蹤、到貨確認、入庫審核、發票催收、協助辦理退稅等);年底合作協議的結算;采購合同文本管理;

    4)設備的售后維修管理;

    5)供貨商管理——年底統一對重點供貨商(合作協議)進行合作評估,根據評估結果,決定新一年合作,即淘汰不適用的,維護服務好的,開發新的。

 

四、應用價值分析

 

自2009年應用邦永PM2項目管理軟件以來,北京瑞華贏科技公司在項目管理信息化建設方面取得了重大成果。公司內部管理實現了無紙化辦公,顯著提升了公司內部工作效率。

主要體現在:

1、決策層---及時分析,便于決策

公司領導可以隨時了解項目的總體計劃及執行情況,落實項目所需的資源,并做出相關重要的決策。無需到項目工地,也無需層層匯報,通過信息平臺,公司領導就可隨時掌控項目的各個流程。系統的無地域限制功能使瑞華贏各相關領導無論身處何地都可以隨時關注項目的進展情況。

2、項目管理層---加快信息流轉,實現信息共享

參與項目管理的各部門人員能夠通過信息化系統平臺,及時有效進行溝通,減少了信息傳遞的時間,提高了溝通效率,原來大量的需手工處理的工作,全部由信息化系統平臺自動處理,明顯降低了工作量,顯著提高了工作效率。

3、項目層---實現單據規范化、業務流程化、流程簡單化的目標

信息系統平臺建立了一套較為完善的項目運作模板,為其他項目不規范運作奠定了基礎,方便個項目人員實時進行各項具體的任務施工、人員配備負荷和質量、安全等監督反饋工作,實現了工程項目中設備材料的計劃、采購、合同和使用等全過程管理。

 

五、信息化建設體會

 

1、信息化建設的難點在于更新意識

做好信息化規劃首先需要更新意識,應該從管理的角度而不是技術的角度去理解信息化。管理是一種過程性的、動態的控制活動。過程性是指決策分析過程、決策執行過程、決策反饋過程;動態是指管理活動的彈性,可以根據實際情況的變化調整管理控制的方式、方法;管理的實質就是一種控制,控制通過反饋機制實現。這就要求信息平臺能夠及時反饋決策執行情況的信息,幫助決策控制機構分析反饋信息,提示管理問題、提出解決方案,并最終發布決策信息。那么做好信息化規劃第一步是設計信息系統如何有效的收集反饋信息,然后是信息系統如何提供精準的決策分析,最后是信息系統如何迅速的傳遞決策信息,并保證決策的順利執行。瑞華贏信息化的建設過程就是對管理創新重新認識的過程。

2、信息化建設的關鍵在于理清企業管理脈絡,打牢基礎

科學化、規范化、標準化的流程管控是信息化的基礎,也是信息化建設的結果。理清企業的管理脈絡就是流程再造、流程優化,從而建立科學化、規范化、標準化的流程管控。比如安全管理,原來的安全檢查條目多,內容雜,結果匯總及評分工作量大,時間上也不容易控制,因此提出信息化管理必須能及時整理并匯總不同的檢查結果,并根據要求自動計算分值,形成報告并及時上報。公司領導及各項目主管集思廣益并匯總意見,形成一套完整的安全檢查管理辦法并付諸于平臺實施。可見,信息化就是管理創新,沒有創新就沒有信息化。

3、信息化建設的重點是構建決策支持系統

構建決策支持系統就是要掌控全局、洞察細節和風險預警。瑞華贏決策支持系統使得領導層知道的更多了,改變了審批無依據、決策無數據,周報月報單一、無法掌控全局,缺少事前風險評估及事中風險識別的狀態;擁有更豐富、多角度數據分析;協助管理者迅速定位問題以及分析問題原因;能夠主動識別風險,提供恰當及時的預警、提醒功能。

 

六、產品與解決方案

 

北京邦永科技有限公司是致力于從事項目管理研究與開發,集項目管理咨詢、軟件開發、項目管理培訓教育為一體的專業外資公司。公司致力于將世界優秀的項目軟件技術、先進的項目管理思想與中國實際國情相結合,為跨入二十一世紀的中國奉獻成熟而實用的高科技產品,提供前瞻性、卓越性的咨詢服務。

PM2項目管理軟件弱電系統集成版是北京邦永科技公司旗下一款專業軟件,它針對弱電工程、系統集成、節能環保、智能建筑、智能交通、安防消防、通信自控等細分行業的管理特點,以項目實施過程為主線、供應鏈管理為重點、成本控制為目的,全面管理計劃進度、物流采購、合同資金、人力資源、勞務分包和協同辦公等項目執行的各個方面。PM2項目管理軟件弱電系統集成版是基于PMBOK項目管理知識體系,融合了三百多家弱電系統集成企業的管理精髓,是企業進行項目管理的好幫手。它為決策層、管理層、操作層提供不同顆粒度的數據支持:既是決策層分析查看企業經營、項目運作和成本利潤的利器,又是各部門領導及項目經理管控項目的助手,同時還是采購、財務等基層部門人員日常工作不可或缺的工具。

 

◆集團企業級的商業智能(BI)平臺

通過對計劃進度、合同、資金、供應鏈、預算、實際成本等大量數據進行抽取、裝載和裝換,可以將數據以更便捷的方式展現,從而為公司領導決策提供數據基礎。

 

◆細致全面的成本控制體系

通過預算成本、計劃成本兩級成本計劃的編制,再將自制設備或者外購設備的成本、勞務外包費用或者自有員工的工時工資和獎金,自有設備或者租賃設備的費用、直接費用或者間接費用,統統納入到實際成本核算體系之中,臨界預警、變更控制、超支限制三位一體,真正做到全面預算控制。

◆比ERP更精細的項目型供應鏈管理

項目型企業的供應鏈與制造企業相比,有著自身的特點,僅應用ERP軟件不能完全滿足使用需求。PM2弱電系統集成版從承包合同清單開始,將深化設計清單、需求計劃、采購申請、采購訂單、發貨通知、收料通知、入庫驗收、組裝生產、調撥出庫、領用安裝的全過程與項目實施進度、合同執行相結合,進行精細化的供應鏈管理。

◆物流采購輕松配合項目進度

預計使用日期、采購周期、采購申請日期、預計到貨日期、實際到貨日期等一系列環節設置,方便采購部與工程部的溝通協調,由主動詢問采購進度變成自動推送提醒,也清晰界定了各部門之間的責任。

 

◆供應商、設備材料、價格信息的綜合管理平臺

供應商信息庫、材料設備信息庫和價格信息庫是一個企業必不可少的資源,然而,如何利用海量的信息,降低采購成本,并體現采購部門的績效,是每個采購主管亟待解決的問題。

◆全面的合同管理

工程承包、設備材料采購、勞務分包、設備銷售等不同類型的合同,采用不同的管理方式,從合同擬定會簽到清算歸檔,全面管理合同執行的全過程:合同擬定、合同登記、合同清單、合同變更簽證、合同結算、合同發票、合同收款/付款、合同清算。

◆實時掌握項目動態成本和動態利潤

在項目的任一節點,都能實時掌握項目的最新成本數據,再與設定的目標成本及項目收入進行橫向、縱向對比,控制利潤和預計利潤則一目了然。在PM2系統強大的核算分析功能之下,精細化管理(如:核算單臺設備的利潤),已變成現實。

◆行業特有的銷售管理

依據項目立項評審過程中的評級,設定項目的銷售費用限額,據此在銷售跟蹤中進行費用控制,并將銷售階段的費用,納入到項目最終的成本核算體系中,進行項目全過程成本的管理。

◆業務數據支撐高效協同

邦永科技在管理軟件領域突破性的提出了“有源協同”的理念,完全解決了協同辦公中的三個關鍵問題:發起人單據編輯時的數據引用;審批過程中的決策支持數據和報警提醒;分析報表、統計臺賬的自動更新,因此,具有普通OA軟件無法比擬的優勢。

 

五、部分行業典型客戶

 

北京漢銘集團、首安工業消防有限公司、大連愛瑞克機電工程公司、上海蘇柏智能建筑工程公司、中興智能交通(無錫)有限公司、中程科技有限公司、山西合力創新有限公司、北京首鋼自動化信息技術有限公司、北京合眾科林自動化工程技術有限公司、中國電信系統集成公司新疆分公司等。

 

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貴州智能交通信息工程有限公司之PM2項目管理的應用實踐

 

一、項目簡介

 

貴州智能交通信息工程有限公司成立于2014年8月,由貴州交通建設集團有限公司與浙江高速信息工程技術有限公司共同出資,注冊資本金1000萬元。是一家專業從事智能交通領域軟硬件產品研發與實施,并承攬高速公路機電系統集成業務的科技型企業。公司致力于向各級部門和相關企事業單位提供專業、完整、可靠的智能交通與信息化解決方案,全面投入智能交通與交通信息化產品的研發、應用與實施,先后研發完成了高速公路監控系統、隧道監控系統、營運養護系統為主線的三大產品線。依托貴州交通建設集團交通建設平臺和浙江高速信息工程技術有限公司“智慧高速云研究院”研發平臺,公司將以此為契機,努力打造貴州省乃至西南地區最具競爭力的智能交通與信息化的高新企業。

 

二、企業組織結構圖

 

 

三、項目背景

 

目前公司的業務擴展需要一個對工程管理統一化的業務平臺,只有通過業務平臺的統一化才能保證公司的工程質量問題的減少,通過電子平臺的管理以市場為導向的管理目的,把公司的業務標準化。

 

四、邦永科技項目管理系統在貴州智能的應用

 

1、決策層的應用

    A、項目計劃標準化運作

    系統集成是公司的主營業務,項目都分布在貴州交建集團屬下的各個項目工地上,需要對時間進度、工作質量情況進行全面跟蹤。

    本預算決策

    對于公司來說,盈利是最終的目的。項目前期就需要通過預算判斷每個項目的利潤率,該預算需要最終作為成本控制的目的。

    C、部門、人員之間的溝通

    項目的運作涉及到工程部、經營部以及公司領導層人員。人員、部門間溝通非常重要。

    D、材料管理

    隨時方便查詢某材料設備的供應商和價格,為報價和簽訂合同提供依據。需要跟蹤材料使用情況,對材料成本使用進行控制。

2、操作層應用

項目相關單位及部門的人員,在自己的意識中都掌握了項目工作的基本流程,但作為公司的業務,建議應形成標準化的業務流程,并將其內容制度化,為以后的具體項目工作提供指導。積累項目模版,經驗數據,為公司逐漸形成一套成熟的管理流程、成本控制方式。

由于每個項目部都要涉及到項目管理中心、采供部、預算、財務等相關部門,每個部門及相關人員從不同的角度都需要了解項目各個方面的的計劃與實際進度情況,提供一個有效的項目數據平臺是解決各個部門之間溝通協調的捷徑。

 

五、企業運用后的成果

 

通過使用邦永項目管理系統平臺,數據的統一化,采購平臺電子化并且解決了人工統計和人工分析計劃材料和采購材料的差異。合同的收/付款提供便利不需要為一個合同需要多個部門的確認。工程進度一目了然,項目文檔能完好的保存以備后用。每一項目的成本一目了然。領導出差也不擔誤公司的正常運作,手機微信審批可以隨時處理業務審批。應用如下:

1、自定義表單:通過PM2自定義表單,可靈活按貴州智能個性要求,實現各種個性化表單,貼進用戶的實際,大大的方便用戶的應用。如下圖:

 

 

2、項目毛利潤分析匯總:通過該分析匯總表,可讓公司管控層了解全公司項目運營情況,通過項目的收、支兩條清淅的反饋出某項目的盈虧情況,對出現負數的毛利潤比例項目進行關注,該功能表還可以對每個數據項直接點擊進行穿透性檢查,直接查找出數據的來源,檢查數據的準確性、真實性。

 

 

3、手機移動應用:實現員工移動打卡、方便出差人員簽到;同時,讓長期在外出差的公司領導和高管通過手機微信實時了解公司業務,對公司正常業務進行審批和批復,充分發揮移動辦公的高效性。

 

 

結論:目前該項目已實施完成,全部交付上線,獲得企業領導和員工的好評!

 

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華夏高科信息技術有限公司案例分析

 

一、公司概況

 

2004年華夏高科創立,依托智能化前沿技術和公司創業團隊的核心優勢,堅持“以科技求發展、以服務求生存”的經營宗旨,在經營發展過程中不斷學習,不斷完善。遵從技術創新、服務創新的原則,以高質量、重服務、守信用作為公司的服務宗旨,憑借著領先的技術及完善的服務理念,以不斷創新的精神,充分利用華夏高科現有的技術優勢,為每一位客戶提供更新、更先進的技術;更優,更到位的服務。

華夏高科目前是國內領先的智能交通、系統集成解決方案服務商,是擁有業內頂級設計陣容和行業資質的高科技企業,致力于為客戶提供智能交通、智慧城市、平安城市、云應用等系統的綜合解決方案,包括安防監控系統、出入口管理系統、智能樓宇綜合系統、大屏控制系統、停車場系統、音視頻系統、綜合布線系統、智能數據分析系統等眾多系統集成解決方案。經過十余年發展,華夏高科在設計、工程、研發等方面形成了一支百余人的專業團隊。

經過十一年的高速發展,華夏高科在政府、公用事業、企業、公安及教育等行業的眾多客戶提供各種解決方案,為數百家大中型客戶提供了智能化解決方案設計、建設與服務,在系統集成的技術論證、設備選型、網絡建設、信息系統安全、安裝調試及相關的技術支持和售后服務等方面積累了豐富的經驗和大量成功案例。

華夏高科以滿足客戶對智能化系統建設個性化需求為目標,提供包括咨詢、設計、研發、集成和駐場運維等全方位服務,得到了各行業大中型客戶的廣泛贊譽。

華夏高科通過雄厚的技術和運營實力,成功實現3年銷售額100%增長,成為智能化綜合解決方案行業的領導者。我們在數以千計的案例中反復實踐,在無數用戶的贊譽里不忘初衷,在滴水穿石的細節處精益求精;我們用青春承載智慧型生活的理想,我們用專業鍛造管家式服務的金牌!只因我們相信:智能改善人類生活。

組織機構圖:

 

華夏高科信息技術有限公司案例分析

 

二、實施應用分析

 

1、信息化動因

隨著華夏高科承接項目的增多,規模的不斷擴大,加上業主需求的變化的不斷加劇,企業內部原先以半手工管理為主的管理模式已不能適應企業進一步發展的要求,各部門相當大的精力放在做計劃、做報表的基礎上,信息反饋不夠及時,計劃、采購安排不盡合理,進度管理基本依賴人工方式,部分產品不能按時到貨,項目成本有失控危險。因此,對企業內部信息化管理體系進一步的完善已是當務之急。

2、信息化應用范圍

本次華夏高科項目管理系統應用范圍包括:辦公室、工程部、業務中心、項目管理部、商信部、技術部、財務部等集團各職能部門及各地項目部。

涉及華夏高科多項業務:車輛管理、通知公告新聞、獎勵處罰、人事管理、績效考核、請假銷假、辦公用品管理、施工用具管理、固定資產管理、商機管理、投標管理、項目立項、施工方案、工程預算、項目進度監控、物資采購與出入庫、工程合同管理、銷售合同管理、維保合同管理、分包合同管理、費用預算與報銷、設備借用、維修件管理等。

涉及到的項目形態包括:純商品銷售項目、工程施工項目、售后維護項目、設備測試項目、設備維修項目等多種項目形態。

3、信息化實施歷程

華夏高科與邦永科技公司的合作始于2015年,先后實施完成了協同辦公系統、進度計劃系統、物資采購系統、合同管理系統、成本管理系統、資金管理系統、手機移動應用等子系統的實施工作。根據PM2項目管理實施方法論分為5個階段進行。

    (1)藍 圖 設 計 階段:10月12日—10月19日
    (2)系 統 搭 建 階段:10月20日—11月01日
    (3)產 品 培 訓 階段:11月02日—11月06日
    (4)試點項目應用階段:11月07日—11月30日
    (5)整體項目推廣階段:12月01日—12月25日

4、應用效果

(1)、全過程的動態、實時監控管理,克服一次完成,最終算帳的靜態管理弊病,將項目預算與工程進度計劃的執行監督與控制納入實時的管理軌道。公司及項目各職能部門可隨時監控項目的進度及預算執行情況,以做出科學決策。

(2)、以項目計劃為基礎的全過程系統管理,克服設計、采購、施工相割裂的管理模式。解決各項目、單元項目之間由于在設計、施工、采購等環節進度不一致造成的窩工、待料、成本超支等問題。實現項目建設全過程的綜合協調與優化,達到公司對整體進度的要求。

(3)、合同、進度、成本、資金的綜合管理,克服只追求單方面最佳的片面與孤立的管理思路,建立起對項目的科學的評價體系。

(4)、計劃和實際進展的定量管理,克服非量化的定性管理造成的主觀性、隨意性。從施工組織設計的論證審批、采購供應商選擇、材料材質及技術規格審核,開車試運行均遵循最優化的評價目標與關鍵路徑,克服傳統的經驗模式。

(5)、積累企業知識庫,包括合格供應商、材料設備歷史采購價格,最佳營造做法等,為企業的持續發展積累寶貴的經驗數據。

 

三、客戶感言

 

PM2管理軟件將可以將工程實施從物料到費用控制,從流程到審批完全實時掌控,使我們可以實時掌控工程、成本、費用等的進度及實施情況。通過數據分析比對,可完成工程的詳細統計及分析,幫助更好的實現項目精細化、扁平化的全面控制和分析研判,給后續項目提供有力的數據支撐及幫助。通過軟件平臺可以讓公司從項目管理、流程控制等各個環節優化結構、提高效率,使管理更有效,數據更準確,完善了公司的項目管理智能化、數字化的管理水平。

 

——臨沂市華夏高科信息有限公司副總經理楊傳啟

 

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